Jamais simple de créer une bonne équipe commerciale lorsqu’on se lance sur un nouveau marché et d’autant plus lorsqu’il s’agit de monter et manager une équipe commerciale aux Etats-Unis. J’ai dans ce contexte échangé avec Sébastien Blanc pour qu’il nous parle de son expérience dans l’industrie du Marketing digital et la vente de logiciel.
Sébastien a une très vaste connaissance du monde de la vente et il est notamment spécialisé dans le développement à l’international avec l’ouverture de nouveaux pays. Durant les 15 dernières années Sébastien a été salarié, investisseur, fondateur et membre d’un comité exécutif. Sébastien est français et habite à Londres, mais il a également passé beaucoup de temps sur le marché américain entre New York et San Francisco.
Par le passé, il a travaillé pour Struq une entreprise anglaise, fondée en 2008. Il a rejoint la jeune pousse alors qu’ils n’étaient encore que 25 et fera partie de l’équipe en charge de pénétrer de nouveaux marchés tels que les Etats-Unis, le Brésil, la Pologne, ou encore la Turquie.
Sébastien a formé et géré les équipes de Struq aux Etats-Unis pendant près d’un an et demi avant que la société Quantcast ne les rachète en Novembre 2014.
Sébastien est aujourd’hui Directeur Financier (Chief Revenue Officer) de Skimlinks, une autre organisation opérant sur le marché de la Publicité en ligne. En 2017, Skimlinks a généré un revenu de 50 millions de dollars et compte plus de 80 employés. 65% de leur revenu est généré aux Etats-Unis, 25% au Royaume-Uni, et 10% dans le reste du monde.
En tant que Directeur Financier, Sébastien est en charge de la stratégie globale de la société et plus précisément il est impliqué dans les activités de ventes, de marketing et de suivi client. En résumé, Sébastien s’occupe de tout ce qui est lié au revenu.
L’interview
Ouverture du marché US
Sunny: Salut Sébastien, et merci de partager avec nous ton expérience. Pourrais-tu tout d’abord nous dire quelques mots sur ta mission chez Struq et plus précisément sur votre implantation sur le marché américain, car il s’agit d’un sujet qui intéresse de nombreux CEO à travers le Monde.
Sébastien: Struq était une entreprise de Publicité en ligne qui vendait des campagnes personnalisées de retargeting à des sites de e-commerce. Tu t’es certainement déjà rendu sur un site marchant pour acheter une paire de chaussures par exemple. Une fois après avoir consulté un produit en particulier, celui-ci va t’être proposé dans des bannières publicitaires sur d’autres sites, tout au long de ta navigation. Struq était à l’époque à l’origine de ces publicités. Si tu as déjà été sur un site d’e-commerce et que tu as regardé une paire de chaussures qui te suivait ensuite partout sur le net, j’étais sûrement l’une des personnes qui vendait cette pub.
Concernant le développement aux Etats-Unis, nous avons tout d’abord étudié le marché pour voir s’il y avait un intérêt pour ce type de services. Lorsqu’on eut identifié la possibilité d’y faire du business, on a foncé tête baissée et on a commis l’erreur de beaucoup d’entreprises européennes avec le recrutement d’un directeur sur place, qui avait pour mission de former une équipe commerciale localement.
Un an après avoir ouvert un bureau aux US, le revenu de Struq était proche du ridicule. Pour te donner un exemple : Struq facturait environ 2 000 USD$ par mois en Juin 2013, alors qu’on avait une équipe de 4-5 personnes dont les salaires fixes représentaient 500 000 USD$. Il y avait donc clairement un gros problème !
Sunny: On n’a pas besoin d’être un génie en maths pour comprendre que ces chiffres ne collent pas. Comment avez-vous inversé la tendance ?
Sébastien: La première décision a été que je passe moi-même beaucoup plus de temps aux Etats-Unis pour y promouvoir la culture de Struq qui avait correctement fonctionné en Europe.
Par conséquent, il y a eu au départ un turnover assez élevé car les personnes embauchées ne correspondaient pas à l’esprit de l’entreprise. Nous avons ainsi restructuré l’équipe commercial autour d’un seul commercial clé, faisant partie des premières recrues de Struq, et il n’avait en fait besoin que de support opérationnel
Sunny: Ce changement a-t-il porté ses fruits ?
Sébastien: Pour faire court, j’ai repris le marché US en Juin 2013 avec presque 0 USD$ de revenu. En 2014 on a fini l’année avec 10 millions de dollars. Donc nous sommes passés de 0 à 10 millions de dollars en 18 mois !
Sunny: Je pense que beaucoup de CEO seraient plus que ravis rien qu’avec la moitié de ce résultat. Quels ont été les autres éléments mis en place pour atteindre un tel chiffre ?
Sébastien: Notre priorité était de conquérir de nouveaux clients qui seraient prêts à dépenser beaucoup d’argent. Et ce que nous avons découvert aux Etats-Unis, c’est qu’il y avait beaucoup d’entreprises prêtes à investir beaucoup d’argent sur notre produit. Au Royaume-Uni les grands comptes nous rapportaient entre 50k et 70k pounds par mois, alors qu’aux Etats-Unis un client de taille moyenne pouvait nous rapporter 300k dollars par mois !
Les objectifs de ventes ont alors soudainement changé. Au lieu de courir après beaucoup de clients qui nous rapportaient 50k dollars par mois, on a commencé à prospecter les entreprises qui seraient amenées à dépenser plusieurs millions par an. Je savais que si on trouvait 5 ou 6 comptes de ce type, Struq pourrait rapidement passer d’un revenu de 0 à plusieurs millions.
A l’époque, les trois grandes entreprises de retargeting aux US possédaient une part de marché de 35%. Ce qui signifiait qu’il y avait potentiellement encore 65% à conquérir. Je me suis donc concentré sur ces 65% qui étaient encore disponibles et on a réussi à trouver des clients qui avaient un vrai pouvoir d’investissement et à qui notre technologie correspondait.
On a fini par signer 20 clients, parmi lesquels le top 5 rapportait chacun plusieurs millions de dollars par an.
Qualification des clients
Sunny: Partage-nous la formule magique ! La recette secrète pour conquérir autant de clients en si peu de temps.
Sébastien: On a fait deux choses: tout d’abord, on a dû comprendre le marché et construire une liste de nos cibles. La part de marché n’était pas immense, on parle d’environ 1 000 entreprises dont un tiers avaient déjà été conquises par nos plus grands concurrents. On avait donc 650 clients potentiels, chacun avec entre trois et cinq décisionnaires.
Ensuite on a commencé à les démarcher de la manière la plus personnalisée possible, et avec une opportunité de croissance identifiée dès le départ. En trois ou quatre mois on avait réussi à contacter le marché tout entier.
Sunny: Comment les avez-vous contacté ? Avez-vous utilisé des logiciels d’inbound Marketing ? Je te pose cette question, car tu m’as conseillé de lire Predictable Revenue from Aaron Ross, dont tu t’es certainement inspiré, non ?
Sébastien: C’est exact. On s’est inspiré de ce livre, ainsi que de conseils de CEO de la Silicon Valley.
Notre objectif était de générer une machine automatisée qui irait systématiquement et rigoureusement contacter tous les décisionnaires. On a ciblé 650 entreprises avec un message qui avait été travaillé de sorte que celui-ci soit aussi bon et personnalisé qu’un message envoyé par l’un de nos meilleurs commerciaux dans son meilleur jour.
On a donc beaucoup réfléchi à ce message, et surtout à comment il nous aiderait à sortir du lot. On a également pensé à la fréquence des messages envoyés… Il y a même un nom pour ça maintenant, “Account Based Marketing (ABM)”, où on gère chaque entreprise comme un nouveau marché à pénétrer.
Pour chaque 100 entreprises que l’on contactait, on arrivait à obtenir 30 rendez-vous, un résultat très satisfaisant. Si on utilisait la même technique aujourd’hui, on n’obtiendrait certainement pas un aussi bon résultat car tout le monde a compris comment ça marche et donc nombreuses sont les entreprises qui emploient les mêmes techniques.
On avait 20% de taux de conversion sur toutes les opportunités qualifiées, et je savais qu’une fois que l’on arrivait à closer un deal (si le client était correctement qualifié), on arriverait à le faire grossir.
Sunny: Quelles questions étaient posées par les commerciaux pour qualifier un prospect ? C’est important que les commerciaux comprennent qu’il est important de qualifier une opportunité dès le départ.
Sébastien: Les commerciaux devaient répondre à trois questions pour savoir si ça valait le coup de continuer. “Est-ce que je suis en contact avec un décisionnaire?”, “Est-ce que je peux signer le deal dans les trois prochains mois?”, et “Est-ce qu’ils ont le budget nécessaire?”.
L’important ici était d’être sûr que la personne qu’on allait rencontrer et à qui on présentait le produit était celle qu’on voulait convaincre. Il s’agit en fait de canaliser les ressources disponibles sur un petit nombre d’interlocuteurs qui vont faire une grosse différence financière pour l’entreprise.
Sunny: Comment les identifie-t-on ces clients qui font une grande différence ?
Sébastien: On peut toujours identifier des critères qui définissent un client idéal. Dans le monde du retargeting c’est une question de chiffres : il s’agit donc de sélectionner des sites possédant une très large audience. Plus il y a de trafic et d’utilisateurs qui naviguent sur leur site, plus les capacités de ciblage et d’optimisation sont grandes. Il y a donc une réelle opportunité de croissance avec ce type de client.
Nous avions également d’autres critères liés au business, mais quel que soit le client cible, il y a toujours des règles mesurables qui définissent le client idéal. Toute entreprise pense que ces règles ne s’appliquent pas à leur cas, mais c’est faux. Les processus ne diffèrent pas totalement d’une entreprise à l’autre, ce sont les règles spécifiques que l’on choisit qui varient.
Et c’est là que vos commerciaux jouent un rôle très important – il y a toujours un commercial qui aura un feeling pour ces choses là et qui aura la clé pour convertir les clients. L’objectif est de trouver cette personne et d’utiliser son savoir-faire pour ensuite le répliquer au sein de toute l’équipe commerciale, et de créer ainsi un processus cohésif qui porte ses fruits.
L’objectif est de limiter le nombre de faux négatifs et de faux positifs que l’on va avoir. A moins de n’avoir aucun revenu, le savoir-faire se trouve certainement déjà au sein-même de l’entreprise.
Sunny: Donc tu essayes de qualifier chaque prospect en fonction de ces critères ?
Sébastien: Oui. On avait une sorte de “Deal Desk” informel, qui nous aidait à écarter les prospects qui n’en valaient pas la peine. Mais attention, ce n’est pas une science exacte. Une fois on avait un prospect qui n’avait pas passé le « Deal Desk », mais un de mes commerciaux a voulu avancer car il avait besoin d’un win. Je lui ai dit de foncer, même si techniquement il ne répondait pas aux critères et que j’étais plutôt sceptique. Il a closé le deal et il s’avère que ce client est devenu un gros apporteur d’affaires.
Il y aura toujours des faux négatifs et des faux positifs, c’est normal. Mais l’important ici c’est de toujours revoir et d’affiner ces règles avec le temps pour que le processus soit toujours d’actualité et permette d’aider les commerciaux à comprendre les deals qu’ils pourront closer, et ceux qu’ils ne pourront pas. Si on laissait les commerciaux faire ce qu’ils voulaient, ils seraient capables d’ouvrir un magasin de cacahuètes à Times Square pour closer un deal. Ils pensent toujours que c’est le logiciel qui a besoin d’une fonctionnalité supplémentaire pour closer un deal. Si on définit bien les règles du jeu, on ne risque pas de diversifier le produit dans une direction que l’on n’avait jamais prévue.
Sunny: C’est très vrai ! Les commerciaux pensent souvent qu’ils n’ont pas réussi à finaliser une vente parce qu’il manquait une fonctionnalité, mais en réalité ils n’auraient certainement jamais closé ce deal.
Sébastien: Oui, les commerciaux doivent prospecter des clients qui correspondent au service proposé. Ce n’est pas à eux de définir un produit ou un marché idéal.
Sunny: Définir le produit / marché idéal est particulièrement important pour éviter un conflit entre équipes commerciales et les équipes marketing. Penses-tu que les ventes sont le “sommet de l’iceberg”?
Sébastien: Oui ! Les Ventes sont la manifestation la plus évidente du revenu d’une entreprise, mais j’aime penser que le revenu est en fait une machine avec plusieurs composants, et si les commerciaux n’ont pas cette machine derrière eux, ils ne pourront pas faire leur travail correctement. Bien sûr, la machine ne pourra pas non plus fonctionner correctement sans les commerciaux.
Pour construire la bonne machine, il faut que le marketing alimente les ventes et il faut segmenter les équipes commerciales : il faut des commerciaux sur le terrain, des commerciaux pour gérer la prospection, et des commerciaux pour gérer les opportunités.
Segmentation de l’équipe commerciale
Sunny: Tu parles de segmentation pour manager une équipe commerciale. Tu avais combien de personnes à gérer ?
Sébastien: Chez Struq, entre 15 et 20 personnes – ce n’était pas une grande équipe. Il n’est pas nécessaire d’avoir une grande équipe pour devoir la segmenter… Si vous regardez les 500 des premières entreprises américaines (Classement Fortune 500), leurs besoins en terme de segmentation de leurs équipes commerciales peuvent être très variables : de l’identification d’une opportunité qualifiées à la signature du deal. Il est ainsi primordial d’avoir des personnes différentes assignées aux différentes tâches, sinon elles finissent par devoir faire des choses qu’elles n’aiment pas ou qu’elles ne savent pas faire, et donc plus d’usure et moins de productivité.
Sunny: Donc tu dois segmenter dès que tu as 3 personnes dans ton équipe commerciale ?
Sébastien: Il y a d’abord une structure à implémenter, et cette structure dépend de la maturité de la boîte.
Lorsqu’on démarre un nouveau business, on parle de la “vente du fondateur”. On ne vend pas le produit, on vend une histoire. On veut convaincre les gens qu’ils feront partie de notre histoire et de notre marque. Sunny, tu as été fondateur à plusieurs reprises, tu sais de quoi je parle.
Ensuite, quand on a appris à vendre notre produit ou service, on apprend à d’autres personnes à le vendre à notre place. A ce stade là, on a 3 à 4 personnes qui font un peu de tout car on n’a pas encore défini concrètement les métriques. Le troisième stade c’est quand on comprend parfaitement le fonctionnement du processus de vente, et c’est là que l’on segmente.
Sunny: C’est plus en rapport avec les métriques pour trouver le marché idéal. Une fois qu’on a ça, on peut foncer ?
Sébastien: Exactement. Une fois que c’est bon, ça devient un exercice de mathématiques. Si tu sais que tu obtiens 30 rendez-vous pour 100 entreprises démarchées ; que ta qualification est de 50%, et que tu en convertis 20% en client ; que ce que tu as dans ton pipeline doit correspondre à 1 million de dollars en revenu, la question à se poser est “combien d’entreprises entrent dans ce critère ?” et “combien de temps il me faut pour recruter et former des commerciaux pour convertir tout le marché” ?
Avoir une idée de ces métriques n’a rien à voir avec les ressources que l’on a, il y a plein d’outils gratuits qui font ça. Il s’agit ici de construire une machine rigoureuse qui te fait aller de l’avant, plutôt que de passer des appels aux hasard.
Manager une équipe commerciale – Définir correctement les objectifs
Sunny: Ce qui nous amène à la partie managériale de cette conversation. Comment définis-tu les objectifs des commerciaux ?
Sébastien: Je pense que beaucoup de personnes se trompent quand elles disent que les commerciaux ne sont motivés que par le revenu. Il y a deux types d’objectifs : trouver des opportunités (input) et transformer les opportunités en clients (output).
Si je demande à un commercial de me ramener 1 million de dollars, il ne pourra pas le faire comme ça. Sinon il ne travaillerait pas pour moi, ni pour personne. Par contre, je peux lui demander de passer 10 coups de fils par semaine. Lorsque tu penses à la machine correctement, tu devras identifier les activités (input) qui doivent être réalisées pour atteindre les objectifs de revenu (output).
Sunny: A ton avis, que doit faire un Manager ou un CEO pour construire sa machine de ventes ?
Sébastien: Il y a un livre qui m’a influencé, The Lean Manager. Il soutient une idée principale qui est la suivante : si tu recrutes les personnes adéquates et que tu les mets face à un problème qui est visuellement représenté, elles tenteront automatiquement de le résoudre correctement. Nous sommes presque tous faits pour résoudre les problèmes que nous affrontons.
Pouvoir visualiser ce que l’on fait est pour moi extrêmement important.
Implémentez un CRM avec les données dont vous avez besoin pour visualiser la performance de l’équipe commerciale. Sans ça, vous n’aurez pas les informations de base pour comprendre le processus et tenterez de résoudre les mauvais problèmes. Mais avant ça, il faut un CRM qui aide les commerciaux à faire leur travail – et non qui les encombre -, et qui aide les managers à visualiser tout le processus.
Sunny: Je sais que tu as utilisé noCRM.io chez Struq, qui n’est pas un super outil pour la gestion de données clients mais qui est idéal pour aider les commerciaux à gérer leurs opportunités et leur prospection commerciale. Etait-ce un bon produit pour ta problématique ou avais-tu besoin de plus de données ?
Sébastien: noCRM.io était parfait pour nous au début car l’outil faisait deux choses essentielles : premièrement, je pouvais gérer les métriques facilement, voir ce qui était dans le pipe, quelles opportunités étaient actives et lesquelles je devais ressortir pendant la réunion commerciale ; deuxièmement, l’adoption par les commerciaux ! noCRM.io a été très simple à prendre en main, et ça facilitait la vie de mes commerciaux. On utilisait un CRM avant ça, et les commerciaux ne s’en servaient pas alors que tout le monde était ravi de travailler avec noCRM.io.
Chez Skimlinks le reporting est beaucoup plus complexe, avec beaucoup plus de clients et de segments, donc on a eu besoin d’un autre type d’outil. Si ça n’avait pas été le cas, j’aurai évidemment recherché un outil de prospection que les commerciaux aiment utiliser quotidiennement.
Conclusion : Recruter les bons commerciaux et former une équipe commerciale
Sunny: On arrive à la fin de cet échange et je pense qu’on a maintenant une idée claire de ce qui doit être fait : collecter les données, trouver notre marché et identifier notre client idéal ; segmenter notre équipe commerciale, définir les actions à réaliser pour arriver à closer et leur donner du support avec de la formation et du marketing.
Mais comment recruter, former et manager une équipe commerciale ? Est-ce qu’il faut rechercher quelque chose de particulier ? Quelle est ta méthodologie ?
Sébastien: Je dois t’avouer que le recrutement n’est pas ce que j’aime le plus dans mon boulot. C’est comme trouver ton partenaire de vie après un rendez-vous… qu’est-ce qui pourrait tourner mal ?
Je fais confiance à mon instinct. Il n’y a pas de corrélation entre le “pedigree” d’un commercial et sa capacité à vendre. Quand tu recrutes un commercial qui arrive d’une grosse boîte, a-t-il vraiment faim ?
Ce que je recherche lorsque je recrute (pour des startups parce que c’est ce que je connais), c’est la faim et l’envie d’apprendre. Et on retrouve souvent ces critères dans des personnes “random”, qui ont fait des choses “random” dans des entreprises “random”.
Sunny: C’est souvent l’erreur qui est commise dans le monde des startups – on embauche un commercial hyper qualifié, mais il finit par échouer.
Sébastien: Et ça coûte très cher ! Au Royaume-Uni, un commercial qualifié va te coûter entre 60k et 100k pounds par an. Il lui faudra entre 3 et 6 mois pour construire un pipeline, ce qui signifie qu’il faut 9 mois pour savoir si la personne est vraiment bonne ou si elle a juste un gros CV.
Tu mets 75k£ sur table pour savoir si la personne ment ou pas. Ma recommandation : trouver le processus qui élimine les personnes qui savent se vendre, et investir sur les personnes obsédées par la soif d’apprendre.
Sunny: Il y a une corrélation avec l’humilité. Tu veux des commerciaux humbles, alors que ça va un peu à l’encontre de l’image que l’on a des commerciaux.
Sébastien: C’est un mythe que les commerciaux sont des loups solitaires. Tu vas rire, mais dans le livre The challenger sale, on explique que les meilleurs commerciaux sont ceux qui partagent de nouvelles idées et qui peuvent challenger les autres.
Si tu veux closer des deals, tu dois écouter le problème du client. Il ne suffit pas de parler, au contraire. Poser des questions et écouter est beaucoup plus efficace quand on veut apprendre.
Sunny: Je suis complètement d’accord. On vient juste d’écrire un article sur l’importance de l’écoute. C’est comme la musique; les silences et les rythmes sont le plus important.
Sébastien: Debussy a dit que la musique est le silence entre les notes. Une bonne métaphore pour les commerciaux.
Sunny: Je pense que c’est une conclusion parfaite à ce superbe échange. Merci beaucoup !
Sébastien: Ce fut un plaisir !
