Construir un excelente equipo de ventas y mudarse a un nuevo mercado es una tarea ardua, especialmente cuando se trata de construir un equipo de ventas en los Estados Unidos. Recientemente me senté con Sébastien Blanc, quien trabaja en ventas en la industria tecnológica, para hablar sobre sus experiencias.
El conocimiento de Sébastien sobre ventas es vasto, incluido el tener experiencia en cómo expandirse a nuevos mercados. En los últimos 15 años, ha sido empleado, inversionista, fundador y board member.
Sébastien es de Francia y actualmente vive en Londres. Ha pasado una cantidad considerable de tiempo en Nueva York y San Francisco.
Una de sus experiencias recientes incluye trabajar en Struq, una empresa de tecnología publicitaria del Reino Unido. Se unió cuando la empresa tenía 25 empleados y formó parte del equipo que expandió Struq fuera del Reino Unido con oficinas en los Estados Unidos, Brasil, Polonia y Turquía.
Principalmente dirigió e hizo crecer al equipo de EEUU con éxito, antes de que la compañía atrajera el interés de Quantcast, una empresa de tecnología publicitaria con sede en San Francisco que compró Struq en noviembre de 2014.
Sébastien ahora es el CEO de Skimlinks, otra empresa que opera en el espacio publicitario. Skimlinks generó US$50 millones de dólares en ingresos en 2017 y cuenta con más de 80 empleados. El 65% de sus ingresos se encuentra en los EEUU, el 25% en el Reino Unido y el 10 % en el resto del mundo.
Como CEO, está involucrado en los departamentos de marketing, ventas, gestión de cuentas y estrategia. En otras palabras: donde hay ingresos, está Sébastien.
La Entrevista
El Lanzamiento en los Estados Unidos
Sunny: Hola Sébastien y gracias por compartir tu experiencia. ¿Podrías hablarnos sobre tu tiempo en Struq, especialmente del lanzamiento en el mercado de los Estados Unidos? Porque esto es siempre un tema emocionante para los CEOs de todo el mundo
Sébastien: Struq era una compañía de tecnología publicitaria que vendía anuncios personalizados de retargeting a grandes retailers. Si alguna vez has estado en un sitio de ventas retail y has mirado, por ejemplo, un par de zapatos, y esos zapatos te siguieron en todas partes de internet, probablemente fui una de las personas que vendió el anuncio.
En cuanto a EEUU, Struq exploró por primera vez el mercado norteamericano para ver si existía un deseo por el servicio. Una vez que nos dimos cuenta de que había una oportunidad para hacer negocios, decidimos hacerlo, pero cometimos los mismos errores que cometen muchas empresas europeas: contratamos a un gerente en el país con el mandato de crear un equipo local.
Un año en el proceso vimos que los ingresos eran ridículos. Para darte un ejemplo, la compañía ganaba US$ 2,000 por mes en junio de 2013, mientras que teníamos un equipo de 4-5 personas con un salario base de US$500K. Fue un gran problema.
Sunny: No necesitas ser un genio de las matemáticas para ver que esos números no cuadran. ¿Cómo le diste la vuelta?
Sébastien: La primera decisión fue que yo pasara más tiempo en los EEUU y diera un mayor énfasis a la cultura Struq que había tenido éxito en Europa. Esto se basó en el trabajo duro, la honestidad y el intento de hacer una diferencia. Como resultado, hubo una buena cantidad de rotación del personal que no se ajustaba al espíritu de la empresa.
Luego reestructuramos el equipo alrededor de uno de los vendedores clave que sólo necesitaba un poco de apoyo operativo.
Sunny: ¿Este cambio fue eficiente?
Sébastien: Para abreviar, asumí el negocio de EEUU en junio de 2013 casi sin ingresos. Cerramos 2014 con 10 millones de dólares. Así que pasamos de US$0 a US$10 millones de dólares en literalmente 18 meses.
Sunny: Creo que muchos directores ejecutivos estarían enormemente satisfechos con sólo la mitad de este desempeño. ¿Qué más cambiaste para alcanzar resultados tan sobresalientes?
Sébastien: Nuestro trabajo era atraer grandes anunciantes que estuvieran listos para gastar grandes presupuestos. El gran descubrimiento ha sido que habían empresas dispuestas a gastar mucho dinero en nuestro producto.
En el Reino Unido, por ejemplo, nuestros grandes clientes generaban entre £50K y £70K por mes. Sin embargo, en los EEUU, descubrimos que un cliente podría generar US$ 300K cada mes.
De repente, los objetivos se movieron. En vez de enfocarnos en los clientes que pagaban £50K por mes, buscamos algunas empresas selectas que pudiéramos escalar a cuentas multimillonarias por año. Sabía que encontrar las cinco o seis cuentas correctas vería a la compañía pasar de cero a ocho dígitos en ingresos rápidamente.
En ese momento, las tres principales compañías de retargeting con operaciones en Estados Unidos tenían una participación de mercado combinada del 35%. Eso significa que potencialmente había un 65% aún en juego, donde competían las compañías más pequeñas. Me centré exclusivamente en ese 65%, y conseguimos encontrar empresas que tuvieran un verdadero poder de gasto y que se ajustaban bien a nuestra tecnología.
Terminamos cerrando 20 clientes, de los cuales 5 representaban varios millones de dólares al año.
Calificando a clientes
Sunny: Entonces, danos la fórmula mágica para atraer esa cantidad de clientes en tan poco tiempo.
Sébastien: Hicimos dos cosas: primero fue entender el mercado y construir una lista de objetivos. El tamaño del mercado no era enorme, con quizás 1,000 compañías. Nuestros competidores más grandes ya ocupaban un tercio de esos. Eso nos dejó con 650 clientes potenciales, cada uno con entre tres y cinco tomadores de decisiones.
Luego comenzamos a llegar a ellos de la manera más personalizada que pudimos, pero con la escalabilidad en mente desde el primer día. Logramos llegar a todo el mercado en tres o cuatro meses.
Sunny: ¿Cómo llegaste a ellos? ¿Estabas utilizando software de automatización de marketing? Me sugeriste que leyera Ingresos predecibles de Aaron Ross, así que creo que te inspiraste de ahí, ¿no?
Sébastien: Exactamente, nos inspiramos en ese libro y en los consejos que recibimos de otro CEO del Valle.
El objetivo era generar una máquina automatizada que llegara de manera sistemática y rigurosa a todos nuestros targets. Nos dirigimos a 650 empresas con un mensaje que sería tan bueno como un mensaje enviado por nuestro mejor vendedor en su mejor día.
Pero tuvimos que averiguar cuál sería este mensaje que nos permitiría destacar. También teníamos que averiguar con qué frecuencia deberíamos contactarles. Tienen un término para esto ahora llamado Marketing basado en cuentas (ABM), donde uno trata a cada compañía como si fuera un mercado en el que debe penetrar.
Para ejecutar esto, utilizamos Marketo, compramos datos y producimos contenido para llegar con información relevante. Por cada 100 compañías que contactamos, conseguimos unas 30 reuniones, lo que fue una gran respuesta. Creo que si usaras la misma técnica ahora, no tendrías este nivel de resultados ya que todos los demás lo han captado.
De repente, tuve reuniones para poder enviar a mis vendedores. Les entregamos todos los materiales comerciales para ir y cerrar ventas. Tuvimos una tasa de cierre del 20 por ciento en todos los clientes potenciales calificados. Y en ese momento supe que una vez que esa venta se cerró, y si era el cliente ideal y tenía patrones y reglas para poder replicarlo, iba a escalar.
Sunny: ¿Qué preguntas hicieron los vendedores para calificar las reuniones? Esto es importante para que los vendedores entiendan que tienen que calificar a sus clientes potenciales desde el primer día.
Sébastien: Había tres preguntas que los vendedores tenían que responder para determinar si valía la pena seguir el trato. “¿Encontré al tomador de decisiones?”, “¿Puedo cerrar el trato en los próximos tres meses?”, y “¿Tienen el presupuesto?”.
El truco es asegurarse de que la persona a la que le estás enviando el mensaje es la que quieres cerrar.
Se trata de canalizar sus recursos a una pequeña cantidad de clientes que harán una gran diferencia financiera para su empresa.
Sunny: ¿Cómo te enfocas en aquellos clientes que hacen la diferencia? ¿Cómo los identificas?
Sébastien: Siempre puedes identificar los criterios que hacen que un cliente sea exitoso para nosotros. Por ejemplo, en retargeting es un juego de números: para empezar, si tienen una gran audiencia, habrá muchos usuarios a los que apuntar y optimizar, y se sabe que es posible escalar.
Teníamos algunos criterios más relacionados con el negocio, pero independientemente de tu cliente objetivo, siempre hay reglas medibles que definen al cliente ideal. Cada organización piensa que estas reglas no se aplican a ellos, pero no es cierto. Los procesos no difieren drásticamente entre las empresas, solo las reglas específicas que terminas eligiendo.
Ahí es donde entran tus vendedores: siempre habrá un representante que tiene una idea de estas cosas y tiene una regla general sobre cómo los clientes se convierten. El objetivo es encontrar a esa persona y utilizar su conocimiento. Luego lo replicas en el resto del equipo para crear un proceso cohesivo que genere éxito.
El objetivo es limitar el número de falsos negativos y falsos positivos que tendrás. A menos que no tengas ningún ingreso, el conocimiento que necesitas probablemente ya esté dentro de tu empresa.
Sunny: ¿Entonces intentas puntuar a cada prospecto con esas reglas?
Sébastien: Sí, teníamos una especie de Deal Desk que nos ayudó a rechazar negocios que no valían la pena. Ahora, nunca es una ciencia exacta. Por ejemplo, teníamos un cliente que no pasaba el Deal Desk, pero uno de mis vendedores necesitaba una victoria y quería hacerlo. Así que le dije que lo intentara, a pesar de que técnicamente no cumplía con los criterios y yo estaba escéptico. Cerramos el negocio y , terminó siendo un gran generador de dinero.
Es importante tener un Deal Desk, porque ayudará a tus vendedores a comprender los negocios que pueden y no pueden cerrar. No importa en qué campo se encuentre el negocio, si dejas que tus vendedores hagan lo que quieran, al final terminarán haciendo cosas como abrir una tienda de cacahuetes en Times Square. Los vendedores siempre piensan que les falta algo para cerrar un trato.
El cliente ideal y la configuración perfecta también son una forma de darles a los vendedores las herramientas para saber qué venden, para que no lo diversifiquen en una dirección que no teníamos intención de tomar.
Sunny: Eso es tan cierto. Los vendedores siempre están preocupados por los negocios que creen que perdieron debido a una característica única que los lleva a conclusiones erróneas. En realidad, no tenían ninguna posibilidad desde el primer día.
Sébastien: Sí, queremos que los vendedores trabajen en el producto / mercado adecuados. Pero no que intenten encontrar el producto o el mercado adecuados. Ese no es su trabajo.
Sunny: El ajuste del producto / mercado es especialmente importante para evitar esos conflictos innecesarios entre Ventas y Marketing. ¿Dirías que las ventas son la punta del iceberg?
Sébastien: ¡Sí! Las ventas son la manifestación más evidente de ganar dinero, pero en realidad, me gusta pensar en los ingresos como una máquina. Dentro de esa máquina, hay muchos componentes diferentes, y la realidad es que si los vendedores no tienen la máquina detrás, fallarán. Por supuesto, la máquina también falla sin los vendedores.
Para construir una máquina de ventas, necesitas marketing para alimentar las ventas, y necesitas segmentar tu equipo de ventas. Quieres tener vendedores en el terreno; gente que maneje las ventas outbound; quieres tener gente que genere leads.
Especializando el equipo de ventas
Sunny: Hablas de segmentación. ¿De qué tamaño era tu equipo?
Sébastien: En Struq, entre 15 y 20 personas, ciertamente no era un equipo muy grande. No necesitas ser una empresa grande para segmentar a tu equipo. Las diferencias de habilidades entre la identificación de clientes potenciales calificados y el cierre de un acuerdo para, por ejemplo, una marca Fortune 500 son muy diferentes. Es bueno tener diferentes personas asignadas a las tareas, o terminarás con personas que realizan tareas que odian o por las que no son adecuadas, lo que significa mayor desgaste y baja productividad. La segmentación es clave.
Sunny: Tan pronto como tengas tres personas en tu equipo de ventas, por ejemplo, ¿segmentarias sus roles?
Sébastien: Creo que hay una estructura que necesitas implementar y que esta estructura depende de la madurez de tu negocio.
Cuando una empresa comienza y es relativamente pequeña, se la conoce como «venta de fundadores», donde no necesariamente estás vendiendo tu producto; estás vendiendo la historia. Quieres convencer a la gente de que quieren ser parte de tu historia y de la marca. En este punto, prácticamente estás haciendo todo como una banda de una sola persona. Sunny, has sido fundador muchas veces, así que sabes lo que significa.
A continuación, está el punto en el que entiendes cómo vender tu producto o servicio y tratas de enseñar a otros a venderlo por ti. Esa es la etapa en la que puedes tener dos, tres o cuatro vendedores que hacen todo. Todavía estás tratando de averiguar las métricas para escalar.
La tercera etapa es donde entiendes perfectamente todo el proceso de ventas. Se trata de escalar, y ahí es cuando te diversificas.
Se trata más de conocer las métricas de lo que vas a escalar. Es posible que tengas un equipo de ventas con 10 a 20 vendedores que estén haciendo de todo porque todavía están tratando de acomodarse y encontrar las métricas exactas. También es posible tener un equipo con entre 5 a 10 comerciales que estén segmentados porque conocen las métricas exactas y los KPI individuales para lograr el éxito.
Puedes segmentar y tener métricas claras con solo dos personas si comprendes completamente el producto que estás vendiendo y su mercado.
Sunny: ¿Tiene más que ver con encontrar las métricas y encontrar el mercado adecuado? ¿Y luego, cuando tienes el ajuste y las métricas, puedes poner el pie en el acelerador?
Sébastien: Exactamente. En ese punto, se vuelve más como un ejercicio de matemáticas. Si sabes que obtendrás 30 reuniones por cada 100 compañías a las que te diriges; que tu calificación en la parte posterior es del 50 por ciento, y que cierras el 20 por ciento como clientes; que las personas en tu cartera deben tener al menos US$ 1 millón en ingresos, de repente el ejercicio se convierte en «¿cuántas empresas cumplen con estos criterios?» ¿Y qué tan rápido puedo contratar y capacitar a los vendedores para conquistar todo el mercado?
Obtener una aproximación de estas métricas no tiene nada que ver con los recursos que tienes. Hay tantas herramientas gratuitas por ahí. Se trata de construir un motor riguroso que te permita avanzar en lugar de hacer llamadas telefónicas al azar.
Los vendedores vienen en muchas formas diferentes. Mi trabajo como líder comercial y de ventas es comprender qué información debo proporcionarles para obtener la producción deseada para la empresa.
Ser un Gerente de Equipo de Ventas – Encontrar los Objetivos Correctos
Sunny: Lo que nos lleva a la parte de administración de esta discusión. ¿Cómo estableces metas para tus vendedores?
Sébastien: Creo que un error que muchas personas cometen es que los vendedores solo están motivados por el objetivo de ingresos. En realidad, hay dos tipos: el indicador leading, que es la entrada, y el indicador lagging (ingresos), que es la salida.
Si le pido a cualquier vendedor de la compañía que me traiga un millón de dólares, no podría salir y obtener el dinero. Si pudiera, no estaría trabajando para alguien en primer lugar.
Pero puedo decirle que haga 10 llamadas a 10 clientes por semana, lo que ilustra un concepto muy simple: no se puede decir a la gente que te de una métrica inalcanzable. Entonces, cuando pienses en tu máquina de ventas de la manera correcta, tendrás que identificar las acciones (i. leading) que te llevarán a alcanzar tus metas (i. lagging).
Hay un libro que me encanta, «El marcador se cuida solo», por Bill Walsh, quien fue el legendario entrenador del equipo de la NFL, los 49ers. Explicó que no podías decirle a tu equipo que ganara la Superbowl, no funciona así. Pero puedes hacer que tu mariscal de campo obtenga una tasa de éxito del 99% en pases de cuatro yardas, por ejemplo. Y si todos en el equipo pueden acertar, bloquear efectivamente, correr los 100 yardas en el momento adecuado, etc., la Superbowl se hará cargo de sí misma.
Lo que traduzco a: «Si la entrada es buena, los ingresos se cuidarán por sí mismos«.
Photo credit: operations.nfl.com
Sunny: Eso es interesante porque es lo mismo con el lanzamiento de una nueva startup. Si te fijas en tus principales competidores, dices «No puedo vencer a Google o Microsoft». Pero si lo haces paso a paso, es posible.
Sébastien: Si logras el mejor soporte al cliente. Si logras mejorar tu tiempo de actividad, tendrás muchas posibilidades de éxito. Y creo que esta es la mentalidad de la mayoría de los vendedores. Doy objetivos de ventas a los representantes de ventas porque creo que es importante estar motivado, pero los administro mediante ingresos.
Tengo tres métricas que mido entre todos los vendedores.
Uno: Número de reuniones. Si no te acercas a los clientes, nada va a pasar. Es tan simple como eso.
Dos: El número de oportunidades activas.
Tres: Número de compromisos verbales por semana.
Estas son tres métricas que me permiten medir mi equipo semanalmente. Si llegan a los objetivos establecidos; las ventas se harán cargo de sí mismas.
Sunny: ¿Pero es suficiente darles una métrica tan precisa para alcanzar su meta?
Sébastien: Estábamos hablando de que los vendedores son la punta del iceberg, ¿verdad? Si observas tu organización de ingresos, y el 99 por ciento de tus costos son vendedores, entonces estás llevando a tus vendedores que fracasen.
Los vendedores necesitan mucho apoyo. Es como jugar al soccer y solo comprar strikers. Pero si no hay defensores, perderás porque el otro equipo tiene más equilibrio y está mejor equipado.
Por cada dólar que gasto en personal de atención al cliente, trato de gastar un dólar en la infraestructura de ventas. Y para mí, la infraestructura de ventas está formada por tres grandes pilares.
Uno: Ventas IT. Debes tener una herramienta donde los vendedores trabajen de manera más eficiente, un CRM sólido con elementos simples. Por ejemplo, una característica que les recuerda que necesitan trabajar en un acuerdo ahora o les dirá cómo lo hacen en un pequeño número de métricas importantes.
Dos: Comercializacion de productos. Si no le das municiones a los representantes, no hay mazo, no hay objeciones para el manejo de objeciones, etc., solo improvisarán. ¿Cuál es la probabilidad de que improvisen algo de la mejor manera posible desde el primer día? Cero. Somos tan buenos como nuestro último ensayo.
Me gusta pensar que el arte de vender es repetir algo que has dicho un millón de veces, pero decirlo como si fuera la primera vez que lo dices.
Tres: Formacion. Enseñar a las personas el manejo de objeciones, técnicas de venta, dándoles herramientas constantes de uso.
En mi opinión, estos tres pilares te preparan para un equipo exitoso de vendedores y brindan las mejores oportunidades para tener éxito.
Sunny: Cuando te escucho, veo la descripción de una compañía que funciona perfectamente, donde todo está en su lugar. Pero todos tenemos que empezar por algún lado. ¿Cuál es tu punto de vista para el camino para construir ese éxito? ¿Cuál debería ser el primer movimiento de un Gerente de ventas o un CEO que quiera construir su máquina de ventas?
Sébastien: Hay un libro que me influyó llamado, The Lean Manager. Apoya una idea central: si contratas a las personas adecuadas y las pones frente a un problema que se representa visualmente, intentan resolverlo de la manera correcta de manera espontánea. La mayoría de nosotros estamos programados para solucionar problemas cuando los encontramos.
Para mí, lo más importante es poder visualizar cómo lo estamos haciendo.
Agrega un CRM que tenga los datos que necesitas para poder visualizar cómo te estás desempeñando como una organización comercial. Sin uno, no tienes los números básicos para entender el proceso e intentarás resolver los problemas incorrectos.
Al retroceder aún más en el proceso, necesitas un CRM que permita a los vendedores hacer su trabajo y ayude a los gerentes a ver todo el proceso, algo que les ayuda, en lugar de obstaculizar.
Sunny: Sé que usaste noCRM.io en Struq, que no es una herramienta muy potente para gestionar datos, pero es ideal para que los vendedores gestionen sus clientes potenciales. ¿Fue una buena opción para tu problema o necesitabas más datos?
Sébastien: La razón por la que noCRM.io era una herramienta perfecta para Struq es porque nos ayudaba a resolver dos problemas. En primer lugar, podía administrar mis métricas de clientes potenciales con mucha facilidad, ver qué había en trámite, qué clientes potenciales estaban activos y cuáles teníamos que discutir en la reunión de ventas.
El segundo fue la adopción de vendedores. La mayoría de los CRM corporativos robustos son odiados por los vendedores. Pero noCRM era tan simple, especialmente con su función de seguimiento de leads: hacía que las vidas de los vendedores fueran más fáciles. Pasamos de un CRM anterior, que era difícil lograr que la gente usara, a noCRM, con el que todos los vendedores de la empresa estaban felices de trabajar.
En Skimlinks, los informes son mucho más complejos, con tantos clientes y segmentos, que necesitaba otro tipo de herramienta. Si no tuviera este grado de complejidad, primero habría elegido una herramienta que los vendedores adoran usar.
El resumen: Reclutar Vendedores Estrella y Crear un Equipo
Sunny: Ok, nos acercamos al final de esta gran conversación. Creo que ahora tenemos una visión clara de lo que hay que hacer.
Comenzar por recopilar datos, encontrar el ajuste de mercado y construir el cliente perfecto.
Segmentar el equipo, establecer objetivos basados en las actividades de ventas y apoyarlos con capacitación y Marketing.
Pero ¿cómo reclutas a tu equipo de ventas? Me gustaría tener tu opinión sobre esto: ¿Hay algo que busques? ¿Cuál es tu método cuando quieres contratar vendedores?
Sébastien: Tengo que decir que reclutar no es mi aspecto favorito del trabajo. Es como tratar de elegir a tu pareja de por vida después de una sóla citas: ¿qué podría salir mal ;-)?
No tengo pruebas duras, pero tengo un presentimiento. No existe una correlación entre la fuerza de su pedigrí y la calidad de sus habilidades de ventas. Cuando contratas a vendedores de grandes compañías, ¿qué tan hambrientos están?
El criterio principal que busco al momento de reclutar (para las startups porque es lo único que sé) es el hambre y el entusiasmo por aprender. Creo que puedes encontrar estas habilidades en personas al azar que han estado en organizaciones al azar haciendo cosas al azar.
Es importante filtrar estas habilidades y construir un proceso que identifique las cualidades clave en las que cree, en lugar de dirigirse a los vendedores estrella de las compañías Fortune 500.
Sunny: En la escena de startups, esto es algo que se ve mucho, que debes contratar a un gran vendedor. Pero tienden a fallar.
Sébastien: Y es caro. En el Reino Unido, un gran vendedor te costará entre £ 60k y £ 100k por año. Tomará de tres a seis meses construir un pipeline, lo que significa que tardarás nueve meses antes de saber si la persona es realmente buena o si solo tiene un gran CV.
Estás poniendo aproximadamente £ 75k en la mesa solo para ver si la persona está mintiendo o no. Encontrar un proceso que elimine a las personas que son buenas para promocionarse e invertir en personas que están obsesionadas con el aprendizaje es la clave.
Sunny: Está un poco correlacionado con la humildad: quieres vendedores humildes. ¿Es contrario a la idea que tenemos de los vendedores?
Sébastien: Hay un mito de los vendedores, el lobo solitario, el macho alfa. Y, podrías reírte, pero existe este otro libro, «La venta de los retadores» [lee más sobre metodologías de ventas aquí], que muestra que el arquetipo de vendedores con mejor desempeño no es el lobo solitario sino el que trae ideas únicas a la mesa. El que puede desafiar a los que le rodean.
Si quieres cerrar ventas, necesitas escuchar los problemas del cliente. Las personas a menudo piensan que tienen que hablar, pero hacer preguntas y escuchar es mucho más poderoso cuando se quiere aprender.
Sunny: No puedo estar más de acuerdo. Hemos escrito un fragmento de eso y sobre la importancia de escuchar, y la importancia de dejar espacio y silencio y controlar el ritmo. Es como en la música; Los silencios y el ritmo son la parte importante.
Sébastien: Debussy dijo que la música es lo que pasa entre las notas. Una buena metáfora para los vendedores.
Sunny: Creo que esto será la conclusión perfecta para esta gran entrevista. Gracias de nuevo.
Sébastien: Ha sido un placer.
